ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กร คือ ประโยชน์ทางการเงินที่บริษัทคาดว่าจะได้รับเมื่อมีการควบรวมกิจการหรือเข้าซื้อกิจการของบริษัทอื่น ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเกิดขึ้นเมื่อบริษัทต่างๆ ทำงานร่วมกันอย่างสอดคล้องกัน ซึ่งช่วยสร้างมูลค่าเพิ่ม
ภาพรวม
ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กร คือ ประโยชน์ทางการเงินที่บริษัทคาดว่าจะได้รับเมื่อมีการควบรวมกิจการหรือเข้าซื้อกิจการของบริษัทอื่น ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กรเกิดขึ้นเมื่อบริษัทต่างๆ ทำงานร่วมกันอย่างสอดคล้องกัน ซึ่งช่วยสร้างมูลค่าเพิ่ม ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ถูกแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม ได้แก่ ด้านการดำเนินงาน (การเพิ่มรายได้และการลดต้นทุน) และด้านการเงิน (ต้นทุนเงินทุนที่ลดลง สิทธิประโยชน์ทางภาษี) การแสวงหาความร่วมมือเชิงกลยุทธ์เป็นคุณลักษณะและแรงจูงใจที่พบได้เกือบทุกแห่งในการควบรวมและเข้าซื้อกิจการของบริษัท และเป็นประเด็นการเจรจาต่อรองที่สำคัญระหว่างผู้ซื้อและผู้ขายซึ่งส่งผลกระทบต่อราคาสุดท้ายที่ทั้งสองฝ่ายตกลงกัน ดูเพิ่มเติมที่ หัวข้อ การควบรวมและเข้าซื้อกิจการ § การประเมินมูลค่าธุรกิจ มูลค่าความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ไม่ควรสับสนกับค่าพรีเมียมการควบคุม โดยควรคำนวณตัวชี้วัดเหล่านี้แยกจากกัน ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ในเชิงบวกเกิดขึ้นเมื่อบริษัทที่ควบรวมกันแล้วให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าบริษัทอิสระทั้งสองแห่ง เมื่อเปรียบเทียบกับคำกล่าวที่ว่า "ผลรวมของส่วนต่างๆ ดีกว่าส่วนรวมเพียงอย่างเดียว" หากบริษัทต่างๆ ไม่ดำเนินการตรวจสอบสถานะอย่างรอบคอบ ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ในเชิงลบอาจเกิดขึ้น ซึ่งในกรณีนี้บริษัทคงจะดำเนินกิจการต่อไปได้ดีกว่าหากแยกกันอยู่ตามเดิม
ต้นทุน
ต้นทุนความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ หมายถึง โอกาสของกลุ่มบริษัทที่ควบรวมกันในการลดหรือกำจัดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจ ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ด้านต้นทุนจะเกิดขึ้นได้ด้วยการกำจัดตำแหน่งงานที่ซ้ำซ้อนกันภายในบริษัทที่ควบรวม ตัวอย่างเช่น สำนักงานใหญ่ของบริษัทเดิมแห่งใดแห่งหนึ่ง ผู้บริหารบางท่าน ฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือพนักงานคนอื่นๆ ของบริษัทเดิม ซึ่งเกี่ยวข้องกับแนวคิดทางเศรษฐศาสตร์เรื่องการประหยัดต่อขนาด สิ่งนี้นำไปสู่การที่บางครั้งบริษัทพยายามลดต้นทุนมากจนเกินไปและทำให้เรื่องดังกล่าวกลายเป็นเป้าหมายหลักหลังจากการควบรวมกิจการ ซึ่งพบได้ในงานศึกษาของ McKinsey บริษัท McKinsey เป็นบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกที่สร้างรายได้และได้รับผลกระทบในทางลบจากการละเลยกิจกรรมประจำวันที่จะสร้างรายได้ ตัวอย่างเช่น เมื่อบริษัท Kraft เข้าซื้อกิจการ Cadbury พวกเขาพยายามลดต้นทุนด้วยการปิดโรงงานแห่งหนึ่งที่จ้างพนักงานจำนวน 400 คน เหตุการณ์นี้นำไปสู่ปัญหาที่ใหญ่ขึ้น เนื่องจากพนักงานของ Cadbury เริ่มรู้สึกไม่มั่นคงในความมั่นคงทาง ฯลฯ
ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ด้านการจัดการ
ประสิทธิภาพการจัดการที่เพิ่มขึ้น ซึ่งจำเป็นสำหรับความสำเร็จของบริษัท จะส่งผลให้เกิดแนวคิดที่สร้างสรรค์มากขึ้นซึ่งจะช่วยปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทโดยรวม ดังนั้น ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์จึงส่งผลให้เกิดความคิดที่สร้างสรรค์มากขึ้นและผู้คนมีแนวโน้มที่จะกล้าเสี่ยงมากขึ้นเนื่องจากการผสานรวมแนวคิดต่างๆ เข้าด้วยกัน จึงมีแนวทางแก้ไขปัญหาที่สร้างสรรค์เพิ่มมากขึ้นเมื่อเทียบกับการทำงานเพียงลำพัง (Hunt & Osborn, 1991) ดังนั้น ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์จึงส่งผลให้จุดแข็งของบริษัทหนึ่งเสริมซึ่งกันและกันกับอีกบริษัทหนึ่ง ด้วยเหตุนี้ ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจึงสามารถเอาชนะปัญหาที่บริษัทอิสระเผชิญอยู่ได้ และสามารถบรรลุตำแหน่งที่อาจต้องใช้เวลาถึงหกปีหากบริษัทเหล่านี้ยังคงดำเนินกิจการอยู่อย่างอิสระ บริษัทลูกจะได้รับประโยชน์มากที่สุด
สิทธิประโยชน์ทางภาษี
จำนวนภาษีที่บริษัทต้องจ่ายนั้นขึ้นอยู่กับจำนวนกำไร ดังนั้น พวกเขาจึงอาจควบรวมกิจการกับบริษัทที่ประสบภาวะขาดทุนเพื่อลดภาระภาษีของตน อย่างไรก็ตาม วิธีการนี้ไม่ได้รับการสนับสนุน
การเพิ่มขึ้นของขนาด
ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจากการควบรวมกิจการส่งผลให้บริษัทมีขนาดใหญ่ขึ้น ซึ่งนักลงทุนบางส่วนมองว่ามีความน่าดึงดูดใจมากกว่า อีกทั้งบริษัทที่มีขนาดใหญ่ยังมอบความได้เปรียบทางการแข่งขันในอุตสาหกรรม เนื่องจากส่วนแบ่งการตลาดที่สูงช่วยให้บริษัทมีความโดดเด่นและสามารถควบคุมตลาดได้มากขึ้น
ข้อเสียของความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กร
อคติของผู้จัดการขัดแย้งกับเป้าหมายของความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ ทั้งนี้เป็นเพราะมุมมองของผู้บริหารที่มองว่าข้อดีที่ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์นี้นำมาให้นั้นเป็นหน้าที่การงานของตน ความคิดของพวกเขาจึงบิดเบือนไปแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่แง่มุมที่สำคัญที่สุด ซึ่งประกอบด้วย:
ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์
ผู้จัดการประเมินต้นทุนของความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ต่ำเกินไปและประเมินผลประโยชน์สูงเกินไปอย่างรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว เพื่อหาเหตุผลให้องค์กรดำเนินการสานต่อความร่วมมือเชิงกลยุทธ์นั้นต่อไป ไม่ว่าผลประโยชน์จะมีน้ำหนักมากกว่าต้นทุนหรือไม่ก็ตาม ผู้บริหารบางคนใช้ความสำเร็จของตนในองค์กรเป็นฐานจากเรื่องนี้ และจึงทำให้เรื่องดังกล่าวกลายเป็นลำดับความสำคัญสูงสุดของตน ผลสำรวจโดย Bain & Company 2012 พบว่าการประเมินความร่วมมือเชิงกลยุทธ์สูงเกินไปเป็นสาเหตุใหญ่เป็นอันดับสองของความผิดหวังหลังการทำข้อตกลง
อคติของบริษัทแม่
ผู้จัดการบีบบังคับให้หน่วยธุรกิจต่างๆ ร่วมมือกันในความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ สิ่งนี้กระตุ้นให้ผู้บริหารระดับสูงเข้ามาแทรกแซงอย่างมาก ซึ่งอาจนำไปสู่ผลเสียมากกว่าผลดี
อคติทางทักษะ
ผู้จัดการสันนิษฐานว่าความรู้ความสามารถที่จำเป็นสำหรับความร่วมมือเชิงกลยุทธ์นั้นมีอยู่ภายในองค์กร ซึ่งในหลายๆ ครั้งมักจะไม่เป็นเช่นนั้น อคตินี้เกิดขึ้นควบคู่ไปกับอคติของบริษัทแม่ เนื่องจากการที่คุณเข้ามาแทรกแซงเพื่อให้ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้น ย่อมทำให้คุณสันนิษฐานว่าบริษัทของคุณมีทักษะที่จำเป็น ซึ่งทำให้มองข้ามช่องว่างทางทักษะไป สิ่งนี้ทำให้ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ในเชิงบวกเกิดขึ้นได้ยาก และอาจทำให้บริษัทร่วมทุนกลายเป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากร ส่งผลให้เกิดความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ในเชิงลบ
อคติเชิงบวก
ผู้บริหารมุ่งเน้นไปที่ประโยชน์ของความร่วมมือเชิงกลยุทธ์และเพิกเฉยหรือมองข้ามข้อเสียเปรียบที่อาจเกิดขึ้น “ส่วนใหญ่อคติเชิงบวกนี้เป็นสิ่งที่มาคู่กันตามธรรมชาติกับอคติเรื่องความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ กล่าวคือ หากผู้จัดการบริษัทแม่มีแนวโน้มที่จะคิดถึงข้อดีที่สุดของความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ พวกเขาก็จะมองหาหลักฐานที่สนับสนุนจุดยืนของตนในขณะเดียวกันก็หลีกเลี่ยงหลักฐานที่ตรงกันข้าม”
ผู้ร่วมเขียนวิกิพีเดีย · ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ขององค์กร · รุ่น 1357919508 · CC BY-SA 4.0 · ดึงข้อความและปรับรูปแบบแล้ว แท็กอ้างอิงจากหัวข้อที่เชื่อมโยง