기업 시너지
기업 시너지는 기업이 다른 기업과 합병하거나 인수할 때 실현할 것으로 기대하는 재무적 이익입니다. 기업 시너지는 기업들이 서로 조화롭게 상호작용하여 추가적인 가치를 창출할 때 발생합니다.
개요
기업 시너지는 기업이 다른 기업과 합병하거나 인수할 때 실현할 것으로 기대하는 재무적 이익입니다. 기업 시너지는 기업들이 서로 조화롭게 상호작용하여 추가적인 가치를 창출할 때 발생합니다. 시너지는 운영 시너지(수익 증대 및 비용 절감)와 재무 시너지(자본 비용 감소, 세제 혜택)의 두 가지 그룹으로 나뉩니다. 시너지 추구는 기업 M&A의 거의 보편적인 특징이자 동기이며, 양 당사자가 합의하는 최종 가격에 영향을 미치는 구매자와 판매자 간의 중요한 협상 지점입니다. 기업 인수합병 § 기업 가치 평가를 참조하십시오. 시너지 가치는 경영권 프리미엄과 혼동해서는 안 되며, 이들 지표는 별도로 계산해야 합니다. 긍정적 시너지는 "전체는 부분의 합보다 낫다"는 말처럼 결합된 기업이 두 독립적인 기업보다 더 나은 결과를 가져올 때 발생합니다. 기업이 실사(due diligence)를 수행하지 않으면 부정적 시너지가 발생할 수 있으며, 이 경우 기업들은 애초에 독립적으로 존재했을 때가 더 나았을 것입니다.
비용
비용 시너지는 결합된 기업 실체가 사업 운영과 관련된 비용을 줄이거나 없앨 수 있는 기회를 말합니다. 비용 시너지는 합병된 실체 내에서 중복되는 것으로 간주되는 직위를 제거함으로써 실현됩니다. 예를 들어 이전 회사 중 한 곳의 본사, 특정 임원, 인사 부서 또는 이전 회사의 기타 직원 등이 포함됩니다. 이는 규모의 경제라는 경제학 개념과 관련이 있습니다. 이로 인해 기업들이 때로는 비용을 너무 많이 절감하려고 하며 맥킨지의 연구에서 밝혀진 바와 같이 합병 후의 주요 목표로 삼기도 합니다. 맥킨지는 수익을 창출하는 글로벌 컨설팅사이므로 수익을 창출할 일상적인 활동을 소홀히 하여 피해를 입습니다. 예를 들어 크래프트가 캐드버리를 인수했을 때, 400명의 직원을 고용하고 있던 공장을 폐쇄하여 비용을 절감하고자 했습니다. 이는 캐드버리 직원들이 고용 안정성에 대해 불안감을 느끼게 만들었고, 그 결과 발생한 두려움으로 인해 캐드버리 직원들의 업무 태도가 변화하는 더 큰 문제로 이어졌습니다.
경영 시너지
기업의 성공에 필요한 경영 효율성의 증가는 전체적인 기업 성과를 향상시킬 혁신적인 아이디어를 낳을 것입니다. 따라서 시너지는 더 창의적인 아이디어를 이끌어내고, 아이디어의 결합으로 인해 사람들이 위험을 감수할 가능성이 높아지므로 혼자 일할 때와 비교하여 더 많은 혁신적인 솔루션이 도출됩니다(Hunt & Osborn, 1991). 따라서 시너지는 한 기업의 강점이 다른 기업을 보완하는 결과를 낳습니다. 이와 같이 기업 시너지는 독립 기업들이 직면한 문제를 극복할 수 있게 하며, 이들 기업이 독립적으로 존재했다면 6년이 걸렸을 위치에 도달할 수 있게 합니다. 자회사에 가장 많은 이점이 제공됩니다.
세제 혜택
기업이 납부하는 세금의 액수는 이익의 액수를 기반으로 합니다. 따라서 세금 부담을 줄이기 위해 손실을 보고 있는 기업과 합병할 수 있습니다. 그러나 이는 권장되지 않습니다.
규모의 증가
합병으로 인한 기업 시너지는 더 매력적으로 비치는 더 큰 기업 규모를 초래하며, 더 큰 시장 점유율이 기업이 더 우세하고 시장을 더 잘 통제할 수 있게 해주므로 더 큰 기업은 산업 내에서 경쟁 우위를 제공합니다.
기업 시너지의 단점
경영자의 편향은 시너지의 목적과 상충됩니다. 이는 시너지가 가져오는 이점이 그들의 업무라는 임원들의 견해 때문이며, 이로 인해 가장 중요한 측면에 집중하기보다는 그들의 사고가 왜곡되기 때문입니다. 이는 다음으로 구성됩니다:
시너지
관리자들은 시너지의 편익이 비용을 상회하는지 여부와 관계없이 조직이 시너지를 추진할 명분을 주기 위해 의식적으로 또는 무의식적으로 시너지의 비용을 과소평가하고 편익을 과대평가합니다. 일부 임원들은 조직 내에서의 성취를 이것에 기반을 두며, 따라서 이를 가장 중요한 우선순위로 삼습니다. 베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 2012 조사에 따르면 시너지를 과대평가한 것이 거래 후 실망감의 두 번째로 큰 원인인 것으로 나타났습니다.
모기업의 편향
관리자들이 사업부들에 시너지 협력을 강요합니다. 이는 임원들이 과도하게 개입하도록 부추기며, 이는 득보다 실이 많을 수 있습니다.
역량 편향
관리자들은 시주에 필요한 노하우가 조직 내에 있다고 가정하지만 많은 경우 그렇지 않습니다. 이러한 편향은 모기업의 편향과 맞물려 발생합니다. 시너지를 실현하기 위해 개입한다면 귀사의 기업이 필요한 역량을 갖추고 있다고 가정하여 역량 격차를 간과하게 되기 때문입니다. 이는 긍정적인 시너지가 발생하기 어렵게 만들며, 결과적으로 조인트 기업을 자원 낭비로 만들고 부정적인 시너지를 유발할 수 있습니다.
상방 편향
임원들이 시너지의 이점에 집중하고 잠재적인 단점은 무시하거나 간과합니다. “대부분 이 상방 편향은 시너지 편향의 자연스러운 동반자입니다. 모기업 관리자들이 시너지를 가장 좋게 생각하는 경향이 있다면, 그 반대되는 증거는 피하면서 자신의 입장을 뒷받침할 증거를 찾을 것입니다.”
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