Hiệp lực doanh nghiệp
Hiệp lực doanh nghiệp là một lợi ích tài chính mà một tập đoàn mong đợi đạt được khi hợp nhất hoặc mua lại một tập đoàn khác. Hiệp lực doanh nghiệp xảy ra khi các tập đoàn tương tác một cách đồng nhất với nhau, tạo ra thêm giá trị.
Tổng quan
Hiệp lực doanh nghiệp là một lợi ích tài chính mà một tập đoàn mong đợi đạt được khi hợp nhất hoặc mua lại một tập đoàn khác. Hiệp lực doanh nghiệp xảy ra khi các tập đoàn tương tác một cách đồng nhất với nhau, tạo ra thêm giá trị. Các hiệp lực được chia thành hai nhóm: hoạt động (tăng doanh thu và giảm chi phí) và tài chính (giảm chi phí vốn, lợi ích thuế). Việc tìm kiếm sự hiệp lực là một tính năng và động lực gần như phổ biến của các vụ mua bán và sáp nhập doanh nghiệp, đồng thời là một điểm đàm phán quan trọng giữa người mua và người bán tác động đến mức giá cuối cùng mà cả hai bên đồng ý; xem Mua bán và sáp nhập § Định giá doanh nghiệp. Giá trị hiệp lực không nên nhầm lẫn với phí kiểm soát; các chỉ số này nên được tính toán riêng biệt. Hiệp lực tích cực phát sinh khi tập đoàn kết hợp sẽ mang lại kết quả tốt hơn so với hai tập đoàn độc lập, như câu nói "tổng thể tốt hơn tổng các bộ phận". Nếu các tập đoàn không thực hiện thẩm định kỹ lưỡng, các hiệp lực tiêu cực có thể phát sinh, trong đó các tập đoàn sẽ tốt hơn nếu tiếp tục hoạt động độc lập.
Chi phí
Hiệp lực chi phí đề cập đến cơ hội của một thực thể doanh nghiệp kết hợp nhằm giảm hoặc loại bỏ các chi phí liên quan đến việc điều hành một doanh nghiệp. Hiệp lực chi phí được hiện thực hóa bằng cách loại bỏ các vị trí bị coi là trùng lặp trong thực thể đã sáp nhập. Ví dụ bao gồm trụ sở chính của một trong những công ty tiền nhiệm, một số giám đốc điều hành, bộ phận nhân sự hoặc các nhân viên khác của các công ty tiền nhiệm. Điều này liên quan đến khái niệm kinh tế về tính kinh tế theo quy mô. Điều này dẫn đến việc các công ty đôi khi cố gắng giảm chi phí quá mức và biến điều đó thành mục tiêu chính sau khi sáp nhập, điều đã được tìm thấy trong nghiên cứu từ McKinsey. McKinsey là một công ty tư vấn toàn cầu tạo ra doanh thu và do đó chịu thiệt hại do lơ là các hoạt động hàng ngày mang lại doanh thu. Ví dụ khi Kraft tiếp quản Cadbury, họ đã cố gắng giảm chi phí bằng cách đóng cửa một nhà máy sử dụng 400 nhân viên. Điều này dẫn đến các vấn đề lớn hơn khi nhân viên của Cadbury trở nên bất an về sự đảm bảo công việc của họ, kết quả là nhân viên của Cadbury thay đổi thái độ làm việc do những lo sợ phát sinh.
Hiệp lực quản lý
Sự gia tăng hiệu quả quản lý, điều kiện cần thiết cho sự thành công của một tập đoàn, sẽ mang lại nhiều ý tưởng đổi mới hơn giúp cải thiện hiệu suất của toàn bộ tập đoàn. Do đó, sự hiệp lực mang lại nhiều ý tưởng sáng tạo hơn và mọi người có nhiều khả năng chấp nhận rủi ro hơn nhờ sự hợp nhất các ý tưởng, từ đó có nhiều giải pháp đổi mới hơn được đưa ra so với khi làm việc một mình (Hunt & Osborn, 1991). Do đó, sự hiệp lực tạo ra sức mạnh của một tập đoàn này bổ sung cho tập đoàn kia. Vì vậy, sự hiệp lực của doanh nghiệp có thể vượt qua các vấn đề mà các công ty độc lập gặp phải và có thể đạt được những vị trí có thể mất tới sáu năm nếu các công ty này tồn tại độc lập. Các công ty con được cung cấp nhiều lợi thế nhất.
Lợi ích thuế
Số thuế mà một tập đoàn phải trả dựa trên số lợi nhuận. Vì vậy, họ có thể hợp nhất với một tập đoàn đang gánh chịu thua lỗ để giảm gánh nặng thuế. Tuy nhiên, điều này đã không được khuyến khích.
Tăng trưởng quy mô
Hiệp lực doanh nghiệp từ việc sáp nhập dẫn đến quy mô công ty lớn hơn, được coi là hấp dẫn hơn đối với một số nhà đầu tư, đồng thời quy mô công ty lớn hơn mang lại lợi thế cạnh tranh trong một ngành vì thị phần cao hơn cho phép các công ty chiếm ưu thế hơn và có khả năng kiểm soát thị trường tốt hơn.
Nhược điểm của hiệp lực doanh nghiệp
Sự thiên vị của nhà quản lý mâu thuẫn với mục tiêu của sự hiệp lực. Điều này là do quan điểm của các giám đốc điều hành rằng những lợi thế mà sự hiệp lực mang lại là công việc của họ, do đó tư duy của họ bị bóp méo thay vì tập trung vào những khía cạnh quan trọng nhất. Điều này bao gồm:
Hiệp lực
Các nhà quản lý cố ý hoặc vô ý đánh giá thấp chi phí hiệp lực và đánh giá quá cao các lợi ích để tạo lý do cho tổ chức tiến hành hiệp lực bất kể lợi ích của nó có vượt qua chi phí hay không. Một số giám đốc điều hành dựa vào thành tích của họ trong một tổ chức dựa trên điều này, và do đó biến nó thành ưu tiên quan trọng nhất của họ. Khảo sát 2012 của Bain & Company cho thấy việc đánh giá quá cao sự hiệp lực là nguyên nhân lớn thứ hai gây ra sự thất vọng sau giao dịch.
Sự thiên vị của công ty mẹ
Các nhà quản lý buộc các đơn vị kinh doanh hợp tác trong việc hiệp lực. Điều này khuyến khích các nhà quản lý điều hành can thiệp mạnh mẽ, có thể dẫn đến tác hại nhiều hơn lợi.
Sự thiên vị kỹ năng
Các nhà quản lý cho rằng bí quyết cần thiết cho sự hiệp lực nằm trong tổ chức và phần lớn thời gian, điều này không phải như vậy. Sự thiên vị này đi đôi với sự thiên vị của công ty mẹ bởi vì nếu bạn can thiệp để tạo ra hiệp lực thì bạn sẽ cho rằng tập đoàn của mình có các kỹ năng cần thiết từ đó bỏ qua khoảng cách kỹ năng. Điều này sau đó làm cho sự hiệp lực tích cực khó xảy ra và có thể làm cho tập đoàn chung trở thành một sự lãng phí tài nguyên và gây ra kết quả là sự hiệp lực tiêu cực.
Sự thiên vị lạc quan
Các giám đốc điều hành tập trung vào các lợi ích của sự hiệp lực và bỏ qua hoặc phớt lờ những nhược điểm tiềm ẩn của chúng. “Phần lớn, sự thiên vị lạc quan này là một phần tự nhiên đi kèm với sự thiên vị hiệp lực: nếu các nhà quản lý công ty mẹ có xu hướng nghĩ điều tốt nhất về sự hiệp lực, họ sẽ tìm kiếm bằng chứng ủng hộ lập trường của mình trong khi tránh bằng chứng trái ngược.”
Những người đóng góp Wikipedia · Hiệp lực doanh nghiệp · phiên bản 1357919508 · CC BY-SA 4.0 · Đã trích xuất văn bản và điều chỉnh định dạng; thẻ dựa trên các chủ đề liên kết.